Cah Mbudur Online

A. ARTI PENTING PENGELOLAAN TENAGA KERJA

Tenaga kerja merupakan istilah yang identik dengan istilah personalia atau sumber day a manusia. Oleh karena itu, pengertian tenaga kerja dapat dilihat secara makro maupun mikro. Secara makro, tenaga kerja atau manpower adalah kelompok yang menduduki usia kerja. Secara mikro, tenaga kerja adalah karyawan atau employee yang mampu memberikan jasa dalam proses produksi. Jadi, secara makro pengertian tenaga kerja bersifat kuantitas, yaitu jumlah penduduk yang mampu bekerja. Mampu bekerja di sini bercirikan batas usia kerja minimal, misalnya 10 tahun atau 15 tahun. Sedang secara mikro, pengerti an tenaga kerja bersifat kualitas, yaitu sebagai jasa yang diberikan atau dicurahkan dalam proses produksi. Dalam konteks pengertian ini, maka tenaga kerja sering dipandang sebagai human atau intelectual capital perusahaan. Pada prakteknya, khususnya di Indonesia, istilah tenaga kerja meliputi buruh, karyawan, dan pegawai (Siswanto, 2002).

Buruh adalah mereka yang bekerja pada usaha perorangan dan diberikan imbalan atau jasa kerja secara harian maupun borongan sesuai dengan kesepakatan antara kedua belah pihak, baik secara lisan maupun tertulis. Biasanya imbalan kerja tersebut disebut upah dan diberikan secara harian.
Karyawan adalah mereka yang bekerja pada suatu perusahaan, baik swasta maupun pemerintah. Mereka diberi imbalan kerja sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Biasanya imbalan kerjanya disebut upah dan/atau gaji dan diberikan secara mingguan atau bulanan.
Pegawai adalah pegawai negeri yang telah memenuhi syarat sesuai perundang-undangan yang berlaku. Mereka diangkat oleh pejabat negara yang berwenang untuk dikaryakan atau ditugaskan dalam pekerjaan tertentu di lembaga pemerintahan. Mereka diberi imbalan kerja menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku. Biasanya imbalan kerjanya disebut gaji dan diberikan secara bulanan.

Memasuki abad ke -21 atau disebut era milenium ketiga, kehidupan dunia bisnis ditandai berbagai perubahan. Beberapa pakar telah mengidentifikasi perubahan tersebut. Naisbitt dan Aburdence (1985) mencatat berbagai perubahan tersebut ditandai oleh:
1. Pergeseran dari masyarakat industri ke arah masyarakat informasi.
2. Pergeseran dari teknologi yang mengunakan banyak tenaga kerja (forced technology ) menjadi teknologi tinggi dan teknologi tekan tombol (high tech and high touch).
3. Pergeseran dari ekonomi nasional menjadi perekonomian dunia.
4. Pergeseran dari perencanaan jangka pendek ke arah perencanaan jangka panjang.
5. Pergeseran dari organisasi yang bersifat sentralisasi ke organisasi yang bersifat desentralisasi.

Sejalan dengan pandangan kedua pakar di atas, Alvin Troffler (1980) lebih rinci mencatat berbagai perubahan tersebut sebagai berikut:
a) Sifat organisasi berubah dari hierarki menjadi jejaring kerja (networking).
b) Keluaran perusahaan berubah dari pangsa pasar (market share) menjadi penciptaan pasar (market creation) dengan produk baru yang diminati pasar.
c) Peran sumberdaya manusia semakin meningkat dengan upaya pemberdayaan (empowerment).
d) Gaya kerja organisasi semakin fleksibel.
e) Kekuatan perusahaan yang dilihat dari tolok ukur stabilitas bergeser dengan tolok ukur adaptabilitas, yaitu kemampuan perusahaan untuk selalu dapat beradaptasi terhadap tuntutan perubahan lingkungan yang dihadapi.
Adanya berbagai perubahan tersebut telah membawa dampak nyata terhadap lingkungan bisnis yang dihadapi. Perubahan itu ditandai dengan tingkat persaingan yang semakin tajam yang cenderung menjadi sesuatu yang konstan. Artinya, persaingan itu tidak akan pernah berhenti bahkan akan dirasakan semakin tajam. Jadi, persaingan yang semakin tajam adalah fakta yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan. Oleh karena itu, jika ingin maju, persaingan itu harus ditanggapi sebagai suatu tantangan yang harus
ditaklukan, bukan untuk dihindari.
Sekait dengan paparan di atas, Michael E. Porter (1985) mengemukakan lima kekuatan persaingan yang harus dihadapi oleh setiap perusahaan. Lima kekuatan itu adalah: 1) persaingan yang terjadi antara perusahaan yang ada, 2) persaingan yang timbul dari perusahaan baru, 3) persaingan yang timbul dari kekuatan pemasok, 4) persaingan yang timbul dari kekuatan pembeli, serta 5) persaingan yang timbul dari produk subtitusi.
Dengan demikian, faktor tenaga kerja tidak semata-mata dipandang sebagai faktor produksi sebagaimana halnya faktor-faktor produksi lainnya, tetapi merupakan aset atau kekayaan perusahaan utama yang “tak lekang oleh panas, tak lapuk oleh hujan”. Karena itu, dalam upaya untuk memenangkan persaingan, maka faktor tenaga kerja sebagai asset perusahaan utama perlu dikelola dengan benar. Mengelola tenaga kerja dengan benar berarti mewujudkan tenaga kerja yang mampu bekerja dengan produktivitas kerja tinggi melalui pelaksanaan fungsi administratif dan fungsi operasional. Fungsi administratif dan fungsi operasional adalah dua hal yang terdapat dalam pengelolaan tenaga kerja, sedangkan produktivitas kerja yang tinggi adalah tujuan yang ingin dicapai dalam pengelolaan tenaga kerja.
Produktivitas kerja dapat diartikan sebagai proses dan juga sebagai hasil. Sebagai proses, pengertianproduktivitas kerja mengandung makna “the will” (keinginan) dan “effort” (upaya) manusia untuk selalu meningkatkan kualitas kehidupan dan penghidupannya di segala bidang. Oleh karena itu, makna utama pengertian produktivitas kerja adalah sikap mental yang selalu memandang bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Kaitannya dengan pekerjaan, produktivitas berarti cara kerja hari ini harus lebih baik dari cara kerja kemarin, hasil yang dicapai hari ini lebih baik dari hari kemarin, dan hasil dicapai besok harus lebih banyak atau lebih baik dari yang diperoleh hari ini. Sebagai hasil, produktivitas telah dimaknai sebagai kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berhubungan dengan sejauhmana tujuan dapat dicapai, sedangkan efisiensi berhubungan dengan sejauhmana sumber daya yang dimiliki dapat digunakan secara tepat dan benar. Hubungan antara efektivitas dan efisiensi dijelaskan sebagai berikut:
1) Efisiensi dan efektivitas tinggi menghasilkan produktivitas tinggi (produktif).
2) Efisiensi dan efektivitas rendah, menunjukkan kemungkinan terjadinya salah pengelolaannya atau mis management.
3) Efektivitas tinggi tetapi efisiensi rendah, berati terjadi pemborosan.
4) Efisiensi tinggi tetapi efektivitas rendah, berarti tidak tercapai sasaran.



B. CARA MENGELOLA TENAGA KERJA
Istilah pengelolaan tenaga kerja adalah kata lain untuk manajemen personalia, manajemen sumber daya manusia, atau manajemen tenaga kerja. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan pengelolaan tenaga
kerja, perhatikan pendapat pakar berikut ini.

1) Edwin B. Flippo (1984) memberi batasan manajemen personalia sebagai berikut:
Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumberdaya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat.
2) Syafaruddin Alwi (2001) mendefinisikan manajemen sumberdaya manusia sebagai: cara pengelolaan sumberdaya insani dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya agar mampu memberikan konstribusi secara optimal bagi pencapaian tujuan organisasi.
3) Siswanto (2002) memberi batasan manajemen tenaga kerja tenaga sebagai berikut:
Manajemen tenaga kerja dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam fungsi pokok manajemen dalam hubungannya dengan pelaksanaan fungsi administratif dan fungsi operasional terhadap tenaga kerja dalam rangka mencapai daya guna dan hasil guna sebesar-besarnya.

Berdasarkan ketiga definisi di atas, dapat dikemukakan batasan pengelolaan tenaga kerja sebagai berikut: pengelolaan tenaga kerja adalah upaya untuk meningkatkan konstribusi produktif tenaga kerja terhadap perusahaan yang dilakukan dengan berpegang pada prinsip dan melaksanakan fungsi administratif serta fungsi operasional. Dari definisi tersebut, teridentifikasi tujuan, prinsip dan fungsi utama pengelolaan tenaga kerja.

1. Tujuan Pengelolaan Tenaga Kerja
Telah diutarakan sebelumnya bahwa tujuan pengelolaan tenaga kerja adalah meningkatkan konstribusi atau sumbangan produktifnya terhadap perusahaan. Konstribusi yang dimaksud meliputi hal -hal sebagai berikut:
a. Meningkatkan komitmen, yaitu kesetiaan dan ketaatan terhadap perusahaan. Kesetiaan adalah tekad dan kesangggupan menaati, melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan ini ditunjukkan oleh sikap, perilaku sehari-hari dan perbuatan dalam melaksanakan tugas sebagaimana diharapkan perusahaan. Ketaatan menunjukkan kesanggupan individu untuk menaati peraturan , baik secara tertulis maupun tidak tertulis sesuai dengan serta kesanggupan untuk tidak melanggar.
b. Menghasilkan tenaga kerja yang berproduktivitas tinggi
c. Meningkatkan kompetensi, yaitu motivasi, kepercayaan diri, pengetahuan, dan keterampilan tenaga kerja.
d. Mewujudkan iklim kerja yang kondusif. Iklim kerja adalah kondisi, situasi, dan keadaan lingkungan kerja di perusahaan. Iklim kerja bersama-sama dengan motivasi dan kompetensi adalah penentu kinerja individu tenaga kerja. Iklim kerja yang kondusif adalah faktor pendukung atau pendorong yang menyediakan peluang bagi setiap individu tenaga kerja untuk mewujudkan semua potensi yang dimilikinya secara optimal. Iklim kerja yang kondusif ditandai oleh terciptanya semangat dan gairah kerja yang tinggi dari tenaga kerja.

2. Prinsip Pengelolaan Tenaga Kerja
Agar pengelolaan tenaga kerja mencapai tujuannya, maka ada beberapa prinsip pengelolaan tenaga kerja yang harus dipegang:
a. Tenaga kerja dikelola bukan sebagai biaya tetapi sebagai aset atau kekayaan perusahaan yang utama.
b. Tenaga kerja dikelola sebagai individu yang memiliki integritas dan keinginan untuk berbakti pada perusahaan dan masyarakat lingkungannya .
c. Tenaga kerja dikelola dalam rangka peningkatan kompetensi dan komitmennya pada pekerjaan dan pada perusahaannya.
d. Tenaga kerja dikelola dengan orientasi pada pencapaian hasil yang dapat dipertanggungjawabkan.
e. Tenaga kerja dikelola dengan fokus peningkatan kerjasama sebagai suatu tim kerja untuk mencapai kepentingan bersama.
f. Tenaga kerja dikelola dalam rangka penciptaan dan/atau peningkatan jaringan kerja (networking).
g. Tenaga kerja dikelola dalam rangka memacu terciptanya inovator-inovator yang mampu memberikan nilai tambah bagi kemajuan perusahaan.

3. Fungsi Administratif Pengelolaan Tenaga Kerja
Fungsi administratif merupakan serangkaian kegiatan dalam pengelolaan tenaga kerja yang sejalan dengan sistem administrasi ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia. Fungsi ini meliputi beberapa hal,
yaitu:
1. Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja,
2. Penyelenggaraan pemeliharaan kesehatan tenaga kerja,
3. Pendirian organisasi pekerja dan hubungan industrial,
4. Pelaporan dan pemeriksaan kecelakaan
5. Penyelenggaraan jaminan sosial tenaga kerja (Siswanto, 2002).


d. Fungsi Operasional Pengelolaan Tenaga Kerja
Fungsi operasional merupakan cara pengelolaan tenaga kerja yang diwujudkan dalam serangkaian aktivitas atau tindakan-tindakan tertentu. Sebagaimana pendapat Flippo, fungsi operasional pengelolaan tenaga kerja meliputi pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja. Maka dengan mempertimbangkan fenomena ketenagakerjaan di Indonesia (Siswanto, 2002), berikut akan dikemukakan fungsi-fungsi operasional pengelolaan tenaga kerja:

(1) Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan atau analisis jabatan berkaitan dengan proses identifikasi tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam perusahaan serta identifikasi tentang karakteristik keahlian, keterampilan dan pengalaman tenaga kerja yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas yang terurai dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan tersebut. Untuk memperjelas, perhatikan contoh berikut:

CONTOH 1: DESKRIPSI JABATAN SEKRETARIS PERUSAHAAN
Mengatur lalu lintas informasi internal perusahaan.
Melakukan kegiatan administrasi perkantoran, dokumentasi dan publikasi.
Mengoordinasikan proses penyusunan laporan bulanan dan tahunan perusahaan bagi kepentingan internal maupun eksternal.
Mengatur jadwal kegiatan direktur dan kepentingan administrasi direktur

CONTOH 2: SPESIFIKASI JABATAN SEKRETARIS PERUSAHAAN
Memiliki kemampuan mengoperasikan komputer.
Memiliki pengetahuan tentang administrasi perkantoran.
Memiliki keterampilan menyusun konsep surat dan laporan.
Memiliki kemampuan berbahasa asing, terutama bahasa Inggris
Memiliki sikap kreatif, inovatif, dan ramah tamah.
Pendidikan minimal D-3 jurusan kesekretarisan atau yang setara.
Pengalaman minimal 3 tahun di bidang kesekretarisan.

(2) Perekrutan Tenaga Kerja
Perekrutan tenaga kerja adalah untuk pengadaan dan penarikan tenaga untuk guna mengisi posisi dan formasi yang belum terisi maupun bagian atau tugas baru yang diciptakan dalam perusahaan. Perekrutan ini bisa di lakukan dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Perekrutan dari dalam dilakukan melalui promosi dan/atau mutasi. Promosi adalah memindahkan tenaga kerja dari suatu jabatan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi dari pada jabatan sebelumnya, dengan disertai wewenang, tanggung jawab dan kompensasi yang lebih besar dibandingkan dengan jabatan sebelumnya. Kebalikan dari promosi adalah demosi, yaitu penurunan jabatan dan tanggung jawab yang disertai dengan pengurangan kompensasi.
Mutasi atau rotasi adalah memindahkan tenaga kerja dari suatu unit atau bidang atau bagian pekerjaan lain dalam satu perusahaan yang dianggap setingkat atau sejajar dengan pekerjaan sebelumnya. Mutasi di
samping bertujuan untuk mengisi pekerjaan yang kosong, juga dilakukan karena beberapa tujuan sebagai berikut:
a) Mengembangkan pengalaman kerja individu tenaga kerja tetap ada.
b) Memberikan kesempatan kepada individu tenaga kerja untuk mengembangkan kemampuan, keahlian dan keterampilan dengan pekerjaan yang lebih sesuai.
c) Menghindari dan/atau mengatasi konflik yang mungkin atau sedang terjadi di antara individu tenaga kerja.
(3) Seleksi Tenaga Kerja
Seleksi tenaga kerja adalah kegiatan suatu perusahaan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Seleksi ini juga memperhitungkan kemungkinan
keberhasilan atau kegagalan individu tenaga kerja dalam pekerjaan yang akan diberikan kepadanya. Proses seleksi tenaga kerja meliputi:
1) Penyaringan awal, yaitu merupakan tahap seleksi awal yang meliputi seleksi terhadap kelengkapan persyaratan yang diminta.
2) Tes pekerjaan, yaitu tes yang diadakan dengan tujuan untuk mengukur tingkat kecerdasan, pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk memangku pekerjaan yang dilamar.
3) Tes wawancara, yaitu tes yang diadakan dengan tujuan untuk melihat minat, motivasi pelamar terhadap pekerjaan, serta kepribadian.
(4) Penempatan, Induksi dan Orientasi Tenaga Kerja
Kegiat an penempatan kerja dimaksudkan untuk menempatkan tenaga kerja sebagai unsur pelaksana pekerjaan pada posisi. Sesuai dengan kemampuan, keahlian dan keterampilannya. Kegiatan induksi dan orientasi dimaksudkan untuk memberikan informasi kepada tenaga kerja baru yang akan mulai bekerja, tentang bagaimana suatu pekerjaan harus diselesaikan dan pengenalan ruang lingkup perusahaan serta kebijakan ketenagakerjaan yang berlaku dalam perusahaan. Selain itu, diharapkan tenaga kerja baru
selain tidak merasa asing tehadap pekerjaannya dan mulai terampil menghadapi pekerjaan seperti halnya tenaga kerja yang lain.
(5) Kompensasi Tenaga Kerja
Kegiatan kompensasi dimaksudkan untuk memberikan balas jasa atau imbalan kepada tenaga kerja, karena tenaga kerja tesebut telah memberikan kontribusinya dalam mencapai tujuan perusahaan. Kompensasi tidak terbatas pada imbalan tertentu, tetapi meliputi gaji, upah, perumahan, pakaian, tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, tunjangan pangan, dan tunjangan lainnya. Melalui pemberian kompensasi diharapkan motivasi tenaga kerja semakin meningkat.
Sistem pembayaran kompensasi pada umumnya berdasarkan durasi waktu kerja, volume hasil atau produktivitas kerja, atau perpaduan antara waktu dan hasil kerja. Tenaga kerja yang mengerjakan pekerjaan yang bersifat teknis seperti operator mesin, atau pembungkus produk diberi upah perjam, sedangkan tenaga kerja yang menangani pekerjaan manajerial dan profesional diberi gaji bulanan.
(6) Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah kegiatan untuk menentukan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan tenaga kerja dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi kerja setiap individu tenaga kerja. Hasil dari penilaian kinerja digunakan sebag ai dasar keputusan untuk pelatihan dan pengembangan, promosi, mutasi, pemberian kompensasi, atau pemutusan hubungan kerja.
Ada beberapa pendekatan yang bisa dilakukan dalam penilaian kinerja, yaitu pendekatan perilaku, pendekatan hasil, pendekatan komparatif, dan pendekatan berorientasi ke depan.
1. Pendekatan perilaku. Pendekatan perilaku memfokuskan penilaian terhadap kinerja setiap tenaga kerja dilihat menurut deskripsi jabatannya.
2. Pendekatan atribusi. Pendekatan ini memfokuskan penilaian kinerja berdasarkan karakteristik atau sifat-sifat yang harus dimiliki individu tenaga kerja, bukan pada kinerjanya. Alasan penilaian adalah sifat-sifat yang dimiliki harus relevan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, sehingga, akan mendorong prestasi indivi du menjadi lebih baik. Contoh sifat yang harus dimiliki misalnya tanggung jawab, kedisiplinan, ketegasan, komitmen dan sebagainya.
3. Pendekatan hasil. Pendekatan ini dikenal sebagai MBO
(Management by Objective). Pendekatan ini memfokuskan penilaian kinerja berdasarkan pada tujuan atau hasil yang telah ditetapkan.
4. Pendekatan berorientasi ke depan. Pendekatan ini merupakan pendekatan terbaru dalam sistem penilaian kinerja. Pendekatan ini memfokuskan penilain kinerja berdasarkan prinsip pengembangan. Implementasi dari pendekatan ini pada dasarnya merupakan pengintegrasian ketiga pendekatan di atas.

(7) Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja
Pelatihan selalu dikaitkan dengan pengembangan. Kedua istilah tersebut seringkali digunakan silih berganti untuk menjelaskan maksud yang sama. Padahal dalam konteks pengelolaan tenaga kerja, kedua istilah itu tidak sama pengertiannya. Pelatihan terutama berorientasi pada upaya untuk meningkatkan
keterampilan dan keahlian tenaga kerja yang berkaitan dengan jabatan atau pekerjaan saat ini (current job oriented ). Sasaran yang ingin dicapai melalui pelatihan ini adalah peningkatan kinerja individu tenaga kerja dalam jabatan atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya saat ini. Berbeda dengan pelatihan, pengembangan berorientasi pada upaya peningkatan kemampuan dan keahlian individu tenaga kerja yang harus dipersiapkan untuk kepentingan jabatan atau pekerjaan di masa datang. Jadi pengembangan lebih bersifat jangka panjang. Oleh karena itu, program pengembangan sering dilakukan melalui penugasan untuk mengikuti pendidikan yang lebih tinggi.

(8) Pemutusan Hubungan Kerja
Pemutusan hubungan kerja dimaksudkan untuk memberhentikan tenaga kerja dari jabatan/pekerjaan semula, baik atas prakarsa tenaga kerja yang bersangkutan maupun perusahaan. Pemutusan hubungan kerja pada prinsipnya dapat terjadi karena salah satu atau kedua belah pihak merasa rugi apabila hubungan kerjanya dilanjutkan. Pemutusan hubungan kerja dapat terjadi karena pengunduran diri secara sukarela. Penghentian yaitu pemutusan hubungan kerja sementara karena perusahaan mengalami kemunduran, pemecatan, dan pensiun.

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafaruddin. (2001). Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: BP -FE.

Anthony, William P., Pamela L. Perrewe, & K. Michele Kacmar. (1993). Strategy Human Resources Management. Harcourt Brace Javanovich Colleg Publisher.

Atmosoeprapto, Kisdarto. (001). Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan Mewujudkan Organisasi yang Efektif dan Efisien melalui SDM Berdaya. Jakarta: Elex Media Komputindo.

Bernardin, John., Joyce Russell. (1998). Strategic of Human Resource Management. New York: McGraw-Hill, Inc.

Carrell, Michele R., Nortbert F. Elbert. & Robert D. Hatfield. (1995). Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Work Force. New Jersey: Prentice Hall International Inc.

Cascio, Wayne F. (1992). Managing Human Resource: Productivity and Quality Work of Life. Singapore: McGraw -Hill International Edition.

D’ Aveni, A.R. (1994). Hypercompetition: Managing The Dynamics of Strategy Maneuvering. New york: The Free Press.

Dessler, Gary. (2000). Human Resource Management. New Jersey: Prentice Hall International Inc.

Flippo, Edwin B. (1997). Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga.

Gomez, Luiz R. Mejia., David B. Balkin & Robert L Cardy. (1998). Managing Human Resources. USA: Prentice Hall, Inc., A Simon & Schuster Co.

Goetsch, D.L. & S. Davis. (1994). Introduction to Total Quality: Quality, Productivity, Competitiveness. New Jersey: Englewood, Cliffs Prentice Hall International, Inc.

Hadari Nawawi. (2000). Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Harris, Michael. (2000). Human Resource Management. USA; The Dryden Press.

Harvey, Don., & Bruce R. Bowin. (1996). Human Resource Management A n Experiental Approach. USA: Prentice Hall, Inc., A Simon & Schuster Co.

Hasibuan, Malayu S.P. (1995). Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Gunung Agung.

Ivancevich, John M. (1995). Human Resource Management. 6 th Edition. USA: Richard D. Irwin.

McKenna, Eugene., Nic Beech. (2000). The Essence of Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Jogyakarta: Penerbit Andi-Pearson Education Asia Pte. Ltd.

Noe, Raymond A., John Hollenback, Barry Gerhart, & Patrick Wright. (2000). Human Resource Management. New York: McGraw Hill Co. Ltd.

Porter, M.E. (1983). Competitive Advantage. New York: The Free Press.

Simamora, Henry. (1995). Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Bagian Penerbit STIE YKPN.

Siswanto, B. (2002). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan Operasional . Bandung: Bumi Aksara.